Mijn persoonlijke ingrediënten voor teamcoaching

Naast het geven van trainingen met als centraal thema teamcoaching werk ik ook als teamcoach in de financiële dienstverlening. Heel eerlijk, de functie heet meestal teamleider of teammanager. Ik noem het zelf graag teamcoach, omdat die naam de intenties beter weergeeft waarmee ik bij een team betrokken ben. In dit blog neem ik je graag mee in de persoonlijke ingrediënten die ik bij teamcoaching inzet.

Iedereen draagt iets bij

Er komt bij ’een rol als teamleider ook veel inhoudelijke expertise kijken en natuurlijk ook de menselijke en organisatorische aspecten van het leidinggeven aan teams. De intenties waar ik het over heb gaan over het coachen, begeleiden en faciliteren van het team en de mensen in het team. Op deze manier probeer ik het team te helpen de best mogelijke resultaten te behalen, het elke dag een beetje beter te doen, te zorgen dat iedereen daar z’n steentje aan bijdraagt en iedereen de ruimte te geven om zich verder te ontwikkelen.

Van teamleider naar teamcoach

Sinds 2004 geef ik leiding aan teams. Tot 2013 in loondienst en sindsdien als zelfstandige. Toen ik mijn bedrijf startte heb ik er ook teamcoaching aan toegevoegd. Vanaf vorig jaar maart ben ik bij Bijzonder Beheer bij de Rabobank interim-teamleider (teamcoach dus 😉) van één van de teams. Ik heb in dit jaar veel bijgeleerd over hoe Bijzonder Beheer binnen zo’n grote bank als de Rabobank in elkaar zit en over hoe het vakgebied zich verder ontwikkelt. Ook heb ik veel geleerd van de bekwame, professionele en leuke collega’s waarmee ik samenwerk.

In eerdere opdrachten heb ik al uitgebreid kennisgemaakt met Bijzonder Beheer voor hypotheken Doordat ik de inhoud ken, heb ik meer ruimte om te focussen op de ontwikkeling van het team en heb ik veel bijgeleerd over wat ik te brengen heb als teamcoach. Een persoonlijk coachtraject dat ik het afgelopen jaar zelf heb doorlopen heeft daar ook veel aan bijgedragen. Ik weet nu waarom ik mijn rol liever ‘teamcoach’ noem en ik heb nu een veel scherper beeld van mijn ‘teamcoaching-aanpak’ is. Deze past zowel bij het leidinggeven aan teams als bij het doorlopen van een samenwerkings- of ontwikkeltraject met een team. Deze aanpak wil ik graag met je delen omdat dit de manier is die voor mij werkt, die bij me past en waar ik in geloof. Laten we het ‘Mijn persoonlijke ingrediënten voor teamcoaching’ noemen.

Kalm vertrouwen

De belangrijkste succesfactor voor mijn werk is dat ik zelf ontspannen en rustig blijf. Wanneer ik me mee laat slepen in de stress en werkdruk van mijn omgeving, dan boet ik in aan kracht. Wanneer het me lukt om daar niet in mee te gaan, dan lukt het me ook om rust en vertrouwen aan het team te geven. In zo’n sfeer van vertrouwen en rust kun je met elkaar heel hard werken, maar heb je ook nog steeds de kalmte om even uit te zoomen om te kijken of je met elkaar nog op het goede spoor zit.

Duurzame ontwikkeling

Eén van de waarden waardoor ik me laat sturen is duurzaamheid. De groei en ontwikkeling van het team en van de mensen in het team moet niet iets tijdelijks zijn. Ik ga het liefst voor een blijvend effect op de lange termijn. Ik hoop altijd dat wanneer ik bij een team vertrek, het team ongestoord verder kan zonder mij of een andere teamleider nodig te hebben. Dat vraagt om geduld en vasthoudendheid en dat vraagt ook dat het team zoveel mogelijk in zijn kracht staat.

Bewuste reactie

Afgelopen jaar ben ik gaan inzien dat de terughoudendheid, die ik in mijn eerste reactie vaak heb, mij daar enorm bij helpt. Mijn terughoudendheid geeft me namelijk de mogelijkheid om bewust te kiezen of ik wel of niet ergens op reageer. Het geeft me extra tijd waarin ik kies of de bal even bij mij moet komen te liggen of dat ik de bal bij de ander kan laten. Ik heb de tijd om mijn reactie te overdenken en daarin mee te nemen wat het effect van welke reactie is. Wanneer de bal bij mij ligt, dan kan ik misschien leren en groeien – maar de ander leert en groeit dan niet.

De bal ligt bij het team

Daarom kies ik vaak voor een vorm waarbij ik de bal bij de ander laat. Ik ga het probleem niet voor de ander oplossen; ik bied mijn hulp aan om het op te lossen door de ander iets terug te geven, een vraag te stellen of door voor te stellen het nog eens op een andere manier te proberen. Zelfs diegenen die denken niets meer te hoeven of willen leren groeien hiervan. Dat is mijn ideale situatie: alle mensen in het team individueel en gezamenlijk laten groeien door alleen maar hun ontwikkeling te begeleiden.

Het stuur nemen om het beter uit handen te geven

Toch heb ik vaak genoeg het stuur in handen. Waarom doe ik dat dan? Wat ik doe, is het stuur in handen nemen om het beter uit handen te kunnen geven. Ik neem regie over het in gang zetten van het proces en stuur waar nodig bij. Daarna geef ik de regie over de voortgang graag uit handen. Het sturen is voor mij dus ook een vorm van faciliteren en begeleiden.

Niet iedereen weet altijd direct wat hij of zij met de eigen verantwoordelijkheid aan moet. Er zijn voorbeelden nodig en in veel gevallen ook hulpmiddelen. Soms ontbreekt ook het besef nog dat er überhaupt eigen verantwoordelijkheid is en dat je de regie zelf kunt pakken. Dat verander je niet van de ene op de andere dag. Het proces van het vergroten van de verantwoordelijkheid in een team en van het bevorderen van de zelfsturing gaat daarom in stappen. Het begint met sturen, bijsturen, het bieden van hulpmiddelen en geven van ondersteuning. Het gaat over in samen (bij-)sturen; het eindigt in het uit handen geven van het stuur en het blijven volgen en faciliteren.

Kijken en luisteren

Een combinatie van afwachten en sturen helpt me in de beginperiode van samenwerken met een team. Men weet nog niet wat men van mij kan verwachten en ik weet het nog niet van het team. Wanneer ik afwacht en loslaat zie ik vanzelf wat er gebeurt. Wat gaat er allemaal al vanzelf in het team? Hiermee krijg ik al een aardig beeld van de dynamiek, het initiatief en de zelfsturing van het team. Vaak is het alleen maar nodig om het team wat extra hulpmiddelen te geven, ze duidelijk te maken dat ze de ruimte hebben en dat je ook verwacht dat ze die pakken. Vaak is ook al snel duidelijk op welke punten er door het team nog niet voldoende zelf wordt gestuurd. Daarin ligt de kans om in het begin ook zelf het stuur te pakken zodat men mij ook als leidinggevende leert kennen. In de persoonlijke ontwikkeling van teamleden is het vaak alleen al heel belangrijk dat je ze er aan houdt dat ze daarmee aan de slag gaan.

Ik wil altijd toe werken naar een cultuur waarin eigenaarschap, vertrouwen en zelfsturing sterk aanwezig zijn. Daarvoor is nodig dat ik echt naar de mensen in het team luister en dat ik echt wat met hun input doe. Een team en de mensen in een team serieus nemen is voor mij heel belangrijk. Pas als je daadwerkelijk merkt dat er naar je inbreng wordt geluisterd, krijg je namelijk het gevoel dat je daadwerkelijk invloed uit kunt oefenen. Als dit langere tijd zo blijft, voel je je ook uitgenodigd om dat meer te gaan doen.

Een team bestaat uit alle teamleden

Voor een team is het belangrijk dat iedereen in het team daar een rol in heeft. Het is altijd zo dat de rol van het ene teamlid groter is dan die van een ander teamlid. Dat is normaal. Bovendien zijn er ook vaak verschillen in kennis, kunde en vaardigheden. Toch is het belangrijk voor de samenwerking dat iedereen zich ontwikkelt, ook al gaat dat voor de een in reuzenstappen en voor de ander in muizenstapjes. Vaak is de betekenis en impact voor beiden net zo groot, omdat ze van een ander vertrekpunt komen. Wanneer iedereen op zijn of haar manier z’n best doet om mee te gaan in de ontwikkeling van het team geeft dat een boost aan de teamsamenwerking. Daarom ben ik soms al heel blij wanneer iemand de eerste millimeter buiten z’n comfortzone stapt. Een stap is een stap.

Gras groeit vanzelf bij de juiste temperatuur

Doordat ik mijn werk als teamcoach met heel veel plezier doe en ik al sinds 2004 met teams werk, is het steeds makkelijker geworden om te zien wat er in de ingrediënten verantwoordelijkheid, vertrouwen en zelfsturing niet klopt. Het is ook makkelijker geworden om te zien wat er nodig is. Het moeilijkste blijft altijd voldoende geduld op te brengen om het te laten gebeuren en niet aan het gras te gaan lopen trekken om het te laten groeien. Om gras te laten groeien heb je het juiste klimaat nodig. In een team is dat voor mij een gevoel van samen de schouders er onder zetten en samen vooruit gaan en er voor elkaar zijn in een fijne collegiale werksfeer. Ook hier kan het team allemaal zelf voor zorgen met misschien af en toe een beetje hulp en ondersteuning. Wanneer het team zelf ook voeding geeft aan de sfeer dan durf ik er wel op te vertrouwen dat die er ook nog is wanneer ik weer naar het volgende team ben gegaan.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Ja, ik wil groeien!
close slider

Durf jij te groeien?

Neem contact met mij op.

* = verplicht